企業生產制造下一步將走向何方，流水線、精益生產、MES、工業4.0、智能制造、抑或工業互聯網……，新方式、新系統層出不窮，這也是企業經營者們比較茫然和困惑的地方。
 
第四次工業革命已經到來，目前政府和社會上將智能制造提高到一個比較高的地位，大家都想躍躍欲試，意圖在實體制造寒冬中，走出一條自我救贖的道路。
 
與時俱進，使自己企業走在時代和同行的前列，這是一件好事，雄心壯志是每一位杰出企業經營者應有的膽魄。但限于當前技術的發展以及示范案例的差別，再加上當今發達的網絡對智能制造的各種吹噓，使得人們對智能制造的理解始終存在多種多樣的差別。
如果沒有弄清實現的步驟和自身的短板，那可能會收效甚微，甚至功虧一簣。智能制造很多人以為只是生產制造部門的事情，通過購置一些先進的自動化設備，如機器人、自動加工中心、AGV、自動化生產線等；上馬一些高大上的成熟套裝軟件系統或流程，ERP、CRM、PLM、APS、MES、IPD、ISC等，到廠之時就是成功之日；因為智能制造楷模西門子、ABB、特斯拉、豐田不也就是這些東西嗎，只要有錢，智能制造不是問題。
 
如果抱有這個念頭，那智能制造100%會失敗。智能制造表象主要體現在車間一線現場，但功夫還是在現場之外。
 
此處不細說企業上下經營理念和思想轉變層面上的事，只從企業職能推進順序而言，若要開展智能制造，一般應有以下四個順序步驟。
 

1/4  第一步，研發先行

不要在沒有標準化能力的條件下搞智能制造。智能制造生產線高度自動化、智能化，機、料、法、環、測做到互聯互通，人員已經極少參與生產過程，從而黑燈工廠成為可能。
 
這里面單件流、快速換模、MES、PLM、TPM以及物料自動定時、定量、定點傳送等已經是像空氣一樣屬于最基本的功能，要想做到如此之順暢，必須有三個標準化先行。
 
一是產品標準化，雖然工業4.0追求產品定制化，千人千面，但是作為產品研發，必須將產品拆解到盡可能小的單元、模塊，然后開始自由組合。這些模塊、單元是定型的，其物料信息、工藝路線、模具選用、組配工序等早就建好模型。一旦產品型號確定，所有模塊組合隨之確定，加工工藝路線也隨之確定，這樣才能開展機器自動化制造。
 
二是物料標準化，由于研發人員天生具備創新精神，在技術上、質量上、成本上和可制造性上孜孜追求無可厚非；但一旦收不住腳，去追求無謂的新、奇、特，不同的產品、產品族如果物料五花八門，能統一的不統一，就連螺絲墊片型號就成百上千；
想想會給物料采購、倉儲、配送、模具、工裝治具、工藝路線帶來多大的災難，那在定制化產品盛行的工業4.0時代，機器生產還真不如人干了。
人家蘋果公司iPhone和iPad，產品全身上下據說只有一種螺絲，而且數量也少的可憐。
 
三是工藝標準化，北航劉強教授的“三不要理論”中，就有不要在落后的工藝基礎上搞自動化，所以智能制造表面上是一大堆高大上的設備、軟件系統在運行，實際上是一幫高精尖的高級工藝師們的杰作。他們編制工序工藝指導手冊，編制指令程序，思考快速換模技術和研發工裝治具，等等。就如富士康用機器人替代工人生產蘋果數碼產品，機器人手臂就像人手一樣靈活和精細，靠的就是富士康有著一支強大的工藝、工程精英隊伍。當然，只有產品標準化、物料標準化之后，才談得上工藝標準化。
 

2/4  第二步，供應先行

一個企業再牛，不可能垂直整合產業鏈上所有物料供應，尤其在全球專業化分工非常明確的今天，鐵礦石自己挖，石油自己采，鈑材自己沖折，電鍍自己鍍，元器件自己生產，電路板自己焊……畢竟術業有專攻，生產也有規模經濟，走輕資產、專業外包的道路，已成為企業創建和保持長期競爭優勢的重要經營策略。因此智能制造第二個制約因素就是物料的保質保量準時供應問題，要保障物料供應：
 
第一合作伙伴素質問題，準入是極其重要的一環。最低價選擇供應商，從來沒有人系統地測算全流程供應鏈成本。
 
常常看不到眼前的一點讓利遠少于后面質量、交期、服務不好帶給我們的產品重新試驗驗證、返工、停產、售后、市場丟失、供應商管理所造成的費用付出。不要期望于一個小作坊企業能夠滿足你智能制造的物料保障水準，什么樣的選擇，就有什么樣的結果。
 
第二供應商質量管理，質量這個東西有些是摸不著看不到的，因為隱蔽才更加重要。工業4.0時代產品高品質應該像空氣一樣稀松平常，不會再拿出來可以討價還價的東西。但如果在機器自動化生產時，發現物料質量問題，這對于機器而言該如何是好？停產停線的代價可不像人工生產時代了。
 
第三供應商績效管理，物料供應保障一時可以，難就難在保障一世。
國內對供應商只管生不管養，孰不知，沒有外包供應商培養和績效管理，80%的戰略尋源成果就會在18個月內消失殆盡。首當其沖來料質量管理，保證每一個問題都能夠追到根、溯到源，真正閉環處理；其次交期管理，現在客戶的需求越來越高，快速交付已成為企業之間競爭的一項利器；
 最后服務管理，供應商不僅為采購部門供貨，而且還要做好軟性服務工作，如研發前期協助、JIT和VMI等。

3/4  第三步，營銷先行

要使智能生產流水線可靠、高效運行，平時運轉最大的制約因素就是生產計劃了。萬事具備，自動化設備和系統已經可以正式運轉，物料也已到庫房，產品標準化工藝路線也已輸入系統，就只欠一聲令下這個東風了。
但是，如果這時客戶說，這個項目延期了，暫時不需要了；如果有的客戶說，我的項目要提前，希望立即交貨……
在產非客戶所需，客戶所需還未下單，在這種情況下，再先進的生產線又有何用？所以計劃的龍頭作用在智能制造時代更甚，這其中主要是兩個計劃，屬于兩頭在外。
一是客戶需求計劃，二是供應商物料準備計劃，由于生產計劃完全在企業內部可控，這兒不再贅述。
 
首先是客戶需求計劃，很顯然，需求計劃是供應鏈計劃之源，這里面就涉及到供應鏈與營銷的協同問題了。銷售人員應該俯下身子、花些精力在客戶需求求證上。
 
項目定制化產品，提前去了解客戶的使用計劃，識別他們在項目中分解的各項里程碑節點，找出與我方產品交付最為關鍵的前提關聯條件；
 
標準化建儲產品，營銷人員應該到客戶的倉庫去，不僅弄清客戶庫存情況，而且還要分析他們歷年淡旺季使用數據。
 
與恰當的客戶人員仔細溝通，不僅提前做到心中有數，而且希望更高水平做到將標準產品交付作為公司產能峰谷的調節器。
 
客戶需求預測也許永遠不準確，但這不妨礙我們提升數據預測準確性的努力，只要努力的方向是正確的，腳踏實地，一切都將不會是空穴來風。
 
第二是供應商物料計劃，我們一邊希望我們的客戶提供盡可能長期的、準確的交付信息，而我們對我們下游供應商卻玩起保密游戲；
 
公司每月開完銷售與運營計劃會（S&OP）以后，就將預測信息鎖在抽屜里，也不將客戶需求預測信息按產品線分解為物料需求信息，向下游供應商傳遞，導致有價值的信息沒有進一步發揮延伸價值。
 
 采購員重抄銷售人員一單一下一催模式，沒有供應鏈整體協同意識，沒有供應商伙伴意識，實際上信息保密可以通過簽署保密協議來約定。

故采購員一天到晚催貨將不可避免，生產計劃也被打得七零八落，嚴重阻礙高度智能化產線運轉。

4/4  第四步，生產再行

有人認為智能制造只是生產制造部門的事，實際上生產只是一個執行者，只有上述三步妥了之后，才該是輪到生產者擼起袖子開始大干的時候，切不可搞混了順序。
首先，通過局部生產環節自動化，提升信心
由于我們長期缺乏生產整體精益生產意識，研發標準化、生產流水線、供應鏈管理和產銷協同水平較低，立馬上一條類似于西門子安貝格工廠的產線來，員工思想和生產流程根本消化不了；
硬件可以一下子跳躍到4.0，但人的思想和流程必須有一個適應過程，有些企業ERP應用兩張皮就是明證。
 
應通過局部環節如焊接機器人、機器人折彎、自動下線機、智能倉儲以及自動化流水線等機器代人，研究換模技術、TPM、防呆防錯和TQM，樹立局部自動化示范產線，切身改變一線員工思想。
其次，通過MES、PLM將生產過程信息串聯起來
通過智能檢測設備、傳感器、可編制控制器（PLC）及組態軟件、工業交換機、MES、PLM等基礎硬軟件將生產過程核心制造設備連接起來，實現設備與設備之間的無縫交互。
一個連生產線底層都不能互聯互通的企業，是無法實現智能制造的，我們先開展智能產線建設，不涉及過多的其他環節干擾，較快提升某一車間整體生產智能控制能力。
 
第三，開展智能工廠頂層設計,打造智能工廠

將原先局部自動化如智能產線、智能倉儲和MES、PLM、CRM、SCM、PDM、APS、ERP等離散的硬件及信息系統通過工業互聯網按照精益管理理念整合在一起；
 
打造生產運營大數據決策系統，實現人與人、人與機器、機器與機器以及服務與服務之間能夠互聯，從而最終實現中國制造2025。
中國企業所面臨的最大困擾不是馬上能否實現工業4.0，不是設備的先進與否或是資金的匱乏，而是如何將眼下的這些人、機、料、法、環、測等資源發揮到最大作用的經營管理系統。
 
千里之行始于足下，九層之臺起于累土，經營企業的，尤其是從事實體制造的，更不能幻想一步登天，捷徑往往是最遠的路。
 
這兒想對企業CEO們說一句：任何謀求轉型的管理層，都必須對新知識、新理念許下長期承諾，怯懦、畏縮、期待特效藥的人，注定會感到失望。